Selasa, 13 September 2011

KONSEP-KONSEP KRITERIA PENILAIAN KINERJA

KONSEP-KONSEP KRITERIA PENILAIAN KINERJA

Oleh
Hamzah LPMP NTT

A. Karakteristik / Sifat
Kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan, yakni meliputi : Loyalitas, Keandalan, Kemampuan Berkomunikasi, dan Keterampilan Memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Jenis dan kriteria penilaian tersebut adalah memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan pada apa yang harus dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam suatu pekerjaannya, meskipun instrumen-instrumen penilaian berdasarkan sifat dapat di ciptakan dengan mudah. Instrumen-instrumen tersebut mungkin bukan indikator kerja pekerjaan yang valid. Yang dinilai sebagai kinerja harus dikaitkan langsung dengan pekerjaan. Sayangnya hubungan antara sifat dan kinerja seringkali lemah, atau paling tidak sulit ditetapkan dengan jelas karena sifat-sifat sulit di definisikan. Bagi seseorang, keandalan bisa berarti datang bekerja tepat pada waktunya pada setiap hari; bagi orang yang lain bisa berarti bekerja sampai berlarut-larut bila pimpinan memintanya; Bagi orang berikutnya, bisa berarti tidak memanfaatkan waktu untuk istirahat meskipun ia sakit. Oleh karena demikian maka ukuran kinerja berdasarkan sifat umumnya tidak dapat diandalkan. Hal ini mungkin kelihatan aneh dengan nilai potensial yang ditempatkan pada pembangunan budaya korporat kurang lebih mempunyai macam orang yang tepat sebagaimana didefinisikan dengan kualitas personal yang berkembang melampaui keterampilan pekerjaan. Apakah posisi dewan berarti bahwa kualitas pribadi yang sulit diukur tidak boleh di evaluasi sebagai bagian dari proses penilaian kinerja? tidak; Kualitas-kualitas itu bisa dimasukan jika lembaga/institusi/ perusahaan mampu bergeser dari fokus sifat ke fokus perilaku.
Perubahan-perubahan pada skala global dapat memicu timbulnya transformasi struktural yang pada ahirnya dapat memberikan dampak pada proses pergeseran nilai, sikap, cara hidup, perilaku, sistem, dan kelembagaan. Dalam kaitan dengan karakteristik seseorang yang berkualitas, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi memegang peranan penting dan strategis, sehingga mampu memicu perubahan, pertumbuhan dan pengembangan disegala bidang kehidupan organisasi.


B. Perilaku/ Sikap.
Kriteria berasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubunagn antar personal, seperti pelanggan. Sebagai contoh apakah kasir-kasirnya memiliki keramahan atau menyenangkan pelanggan dan berperan penting bagi meningkatkan citra lembaga/institusi/perusahaan dalam benak pelanggan. Oleh karena itu, lembaga/ institusi/perusahaan tersebut telah membuat daftar perilaku tertentu yang harus dipatuhi oleh karyawan, dan perilaku-perilaku ini di ukur oleh pelanggan. Organisasi berjuang menciptakan suatu budaya dimana keragaman dihargai dan dihormati, kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para manajer mencurahkan cukup banyak usaha untuk mengembangkan diri. Kita dapat membayangkan bagaimana sulitnya di kemudian hari dalam mengevaluasi keragaman karyawan. Kriteria kinerja semacam ini memberi sedikit tuntunan bagi pimpinan/manajer apa yang sebenarnya yang harus dilakukan, dan sama sulitnya pimpinan/manajer mengevaluasi secara berkala, (meskipun bawahan mungkin benar-benar bersedia menyatakan opini mereka). Untuk tujuan manajemen kinerja, kinerja yang lebih efektif adalah perilaku-perilaku spesifik. Misalnya dalam satu lembaga/perusahaan menggunakan hal-hal berikut ini untuk menilai akuntabilitas terhadap keragaman :
1. Memuat rencana mencakup strategi keragaman
2. Anggota kelompok berfokus pada keragaman atau komite pengarahan
3. Mengikuti lokakarya atau seminar keragaman
4. Porsen karyawan dalam organisasi yang mempunyai rencana pengembangan individu
5. Membentuk organisasi berfokus pada keragaman
6. Setiap karyawan menginventarisir keluhan-keluhan
Kriteria perilaku, kalau dikombinasikan dengan umpan balik kinerja, sangat bermanfaat bagi pengembangan karyawan. Dengan demikian maka perilaku dapat teridentifikasi secara jelas, seorang karyawan lebih memungkinkan memperlihatkan perbuatan yang dapat membawa ke puncak kinerja. Kinerja perilaku kurang tepat dimana kinerja yang efektif dapat dicapai dengan menggunakan berbagai macam perilaku, bahkan dalam pekerjaan inipun, identifikasi perilaku yang paling tepat berfungsi sebagai penuntun dan bermanfaat bagi sebagian besar perbuatan karyawan. Perilaku mempunyai hubungan spesifik dengan apa yang dilakukan karyawan dalam suatu pekerjaan, kriteria perilaku secara hukum cenderung dapat dipertahankan.
Dengan demikian semakin baik ditekankan pada produktivitas dan daya saing, maka ktiteria berdasarkan hasil, semakin populer. Kriteria ini terfokus pada apa yang telah dicapai atau telah dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. Kriteria berdasarkan hasil mungkin tepat jika lembaga/perusahaan tidak peduli bagaimana hasil yang dicapai, tetapi tidak tepat untuk setiap pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritik pekerjaan penting seperti kualitas, yang mungkin sulit di identikasi. Sebagai contoh jumlah masalah yang ditangani setiap bulan oleh pimpinan/manajer/karyawan bisa dihitung dengan jumlah jari tangan, tetapi hasilnya tidak dapat menunjukkan kualitas bantuan bimbingan yang diberikan atau pemecahan masalah-masalah tersebut. Contoh lain, jauh lebih mudah menghitung jumlah kesalahan pengetikan kata yang dibuat seorang tenaga administrasi daripada menilai keterampilannya menentukan telpon, tamu kantor yang harus diladeni. Lebih jauh mentalitas hasil berdasarkan biaya biasa mengganggu penilaian berdasarkan hasil, Misalnya agen penagih menggunakan kriteria berdasarkan hasil “ Mengumpulkan banyak uang” sebagai satu-satunya ukuran kinerja. Meskipun banyak uang terkumpul, agen tersebut akhirnya dituntut karena menggunakan ancaman dan tindakan-tindakan kekerasan dalam mengaih.
Kinerja karyawan dewasa ini, kata sementara orang, telah menjadi tidak memiliki motivasi kerja dan cenderung menurun dan tertinggal jauh dengan kinerja karyawan lembaga/perusahaan di berbagai daerah lain. Hal ini di pengaruhi oleh beberapa faktor antara lain :
1. Dukungan manajemen puncak kurang
2. Dukungan tim kerja yang profesional
3. Kurang didukung oleh tenaga penyelia terlatih
4. Ketersediaan layanan untuk bantuan profesional kurang
5. Kepemimpinan yang memiliki keterampilan kurang
6. Sistem memantua, menilai dan merevisi program tidak dijalankan
7. Lingkungan kerja kurang konduksif
8. Kompensasi yang kurang menentu
Sebagai konsekwensi logisnya, untuk menghasilkan kinerja dan kualitas produk dan jasa pelayanan yang prima menjadi keharusan, menjadi tidak bisa dicapai, dan memang sulit di capai, yang pada akhirnya kinerja yang kualitas dan mampu bersaing tidak dapat terwujud.

C. Hasil-Hasil Yang di Capai
1. Hubungan dengan sasaran organisasi.
Tanpa memandang tipe kriteria yang mana diukur dalam proses penilaian, Jika sistem manajemen kinerja menjadi strategis sejauh kriteria ini dihubungkan secara jelas dengan sasaran organisasi. Hubungan ini membutuhkan suatu kebijakan. Kita mencoba memikirkan tugas karyawan di sebuah lembaga/perusahaan. Kriteria perilaku karyawan ini mungkin adalah “Menelepon arbitrase dalam jangka waktu kurang lebih sepuluh menit, setelah menerima pesanan” Kriteria berdasarkan hasil mungkin adalah “ Menghasilkan Jutaan penjualan produk setiap hari” Kedua kriteria tersebut, hubungan strategis mengasumsikan bahwa agregasi kinerja individu berkaitan dengan seluruh profitabilitas lembaga/perusahaan dalam waktu tertentu. Manajer harus mengevaluasi apakah asumsi semacam ini masuk akal atau tidak. Jika tidak, para pimpinan/manajer harus memastikan dan mengembangkan dengan yang lebih baik.
2. Kriteria tunggal atau majemuk.
Pengkoordinasian kegiatan-kegiatan mungkin merupakan satu-satunya tugas jabatan tertentu. Namun yang lebih sering, tugas itu terdiri dari berbagai tanggungjawab dan pekerjaan. Bagi pimpinan/ direktur perusahaan, tanggungjawab berupa mengkoordinasian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan dengan mengamati kejadian-kejadian baru dan menyelesaikan. Jika analisis jabatan mengidentifikasi bahwa semua tanggungjawab ini penting, semuanya harus diukur dengan instrumen penilaian kinerja. Jika formulir yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan tidak meliputi perilaku jabatan dan hasil-hasil yang penting dan relevan dengan jabatan, maka formulir tersebut dianggap defisien. Jika formulir menilai segala sesuatu yang penting maupun yang tidak penting terhadap jabatan, formulir tersebut terkontaminasi. Sayangnya banyak formulir penilaian kinerja yang digunakan dalam organisasi saat sekarang ini termasuk defisien dan terkontaminasi. Salah satu teori kinerja menganjurkan bahwa sekumpulan bidang kinerja yang jumlahnya terbatas dapat digunakan untuk mencakup seluruh aspek dan hampir semua jabatan. Teori ini mendefinisikan kinerja sebagai apa yang dilakukan orang, bukan apa yang dihasilkan. Delapan domain pemikiran yang mencakup semua aspek kinerja meliputi :
1. Kinerja tugas khusus jabatan
2. Kinerja non tugas khusus jabatan
3. Komunikasi tertulis dan lisan
4. Berupaya secara konsisten
5. Disiplin peribadi
6. Pemberian kemudahan bagi rekan sejawat
7. Penyeliaan dan kepemimpinan yang positif
8. Manajemen dan adminiatrasi yang professional
Tidak semua jabatan mencakup seluruh kegiatan ini. Meskipun demikian, taksonomi umum ini bisa berfungsi sebagai acuan yang bermanfaat jika memikirkan secara mendalam jenis-jenis kriteria yang mungkin relevan dengan suatu jabatan tertentu. Sebagaimana yang telah dikemukakan diatas bahwa kualitas kinerja merupakan kunci dari keseluruhan ikhtiar manusia di segala bidang, termasuk untuk menghadapi persaingan global. Oleh karena itu, maka sangat tepat peningkatan kualitas kinerja karyawan sebagai sasaran utama. Kualitas kinerja karyawan dilembaga/perusahan saat ini, kalau dilihat secara kasus per kasus mungkin kita dapat mengatakan bahwa kualitas kinerja karyawan kini cukup memprihatinkan. Tetapi, secara keseluruhan harus diakui bahwa kualitas kinerja relatif masih rendah. Rendahnya kualitas dan kemampuan sumber daya manusia bangsa Indonesia tercermin dari rendahnya produktivitas kinerja, baik tingkatannya maupun pengembangannya. Meskipun tidak terlalu mengecewakan, tetapi memerlukan upaya peningkatan kualitas kinerja secara terus menerus.
Dalam upaya keperluan usaha-usaha peningkatan kualitas kinerja perlu kita berfikir lebih spesifik kepada apa, mengapa dan bagaimana melakukannya. Dari uraian singkat diatas, kiranya jelas bahwa kinerja karyawan dimasa kini cukup serius, jika dibandingkan dengan kinerja karyawan di negara-negara lain.
3. Sebab-Sebab Kekurangan Kinerja
Untuk menemukan alasan-alasan atau hasil-hasil kekurangan kinerja, sejumlah pertanyaan dapat diajukan yang berdasarkan pada suatu model penentu perilaku karyawan dalam sebuah organisasi. Model ini memungkinkan para pimpinan/ manajer mendiagnosa kekurangan kinerja dan mengoreksinya secara sistematik. Secara umum, model tersebut mengatakan karyawan berkinerja bagus jika fasilitator berikut ini ada :
1. Kemampuan
2. Minat menjalankan pekerjaan
3. Peluang bertumbuh dan maju
4. Tujuan didefinikan dengan jelas
5. Kapasitas apa yang diharapkan
6. Umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengerjakan tugasnya
7. Imbalan bagi yang berkinerja baik
8. Hukuman bagi yang berkinerja buruk
9. Kekuasaan mendapatkan sumber daya guna menjalankan pekerjaan
Hal ini dapat memperlihatkan sebagian besar faktor penentu dan pertanyaan-pertanyaan spesifik yang dapat diajukan untuk menunjukkan dengan tepat sebab-sebab kekurangan kinerja. Jawaban negatif menunjukkan bahwa suatu faktor bisa jadi merupakan penyebannya. Berdasarkan serangkaian jawaban semacam ini, kemungkinan sebab-sebab, kekurangan kinerja dapat ditetapkan. Kemudian, rencana tindakan perbaikan dapat dikembangkan. Proses yang digunakan orang untuk menjelaskan perilaku dan perilakunya orang lain disebut atribusi (pensifatan). Pemahaman terhadap atribusi membantu seseorang meramalkan apa penyebab dan tanggapan yang mungkin diberikan para pimpinan/manajer kepada kekurangan kinerja yang mereka lihat pada diri bawahannya. Penjelasan atas perilaku ini berfungsi sebagai dasar untuk memutuskan bagaimana mengubah perilaku. Jika penjelasan ini salah, rencana untuk mengubah perilaku mungkin tidak akan efektif.
4. Pihak-pihak yang melakukan evaluasi
Hal yang terpenting dalam menentukan siapa yang harus melakukan penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Kuantitas dan kualitas pengetahuan dan tugas mungkin bervariasi sesuai dengan tingkat organisasi. Anggota tim, pelanggan, dan bawahan melihat perilaku tugas seseorang individu dari sisi yang berbeda dengan penyelia. Misalnya seorang pelanggan kemungkinan mengamati perilaku seorang misalnya menyapa, pelanggan atau melakukan penjualan dari pada seorang penyelia tingkat pertama. Gagasan pentingnya adalah bahwa tidak seorangpun karyawan sekalipun memiliki informasi yang lengkap. Seorang pekerja mungkin ia tahu apa yang ia kerjakan, tetapi tidak sadar akan akibat perilaku terhadap reaksi pelanggan atau keuntungan bersihnya. Pelibatan keanekaragam dalam proses pemberian penilaian umumnya merupakan pendekatan terbaik. Jika evaluasi penyelia, bawahan, rekan sejawat, dan karyawan sendiri digunakan, evaluasi semacam ini sering disebut penilaian 360 derajat. Penilaian bermanfaat untuk memberikan umpan balik demi tujuan pengembangan.
4.1. Penilaian Atasan.
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Banyak lembaga / perusahaan yang beranggapan bahwa atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan dari pada siapapun, oleh karena itu lembaga / institusi / perusahaan memberikan kewenangan penuh seluruh tanggungjawab penilaian kepada pimpinan. Jika kita menyimak lebih jauh bahwa penilaian yang dilakukan oleh pimpinan mempunyai kelemahan. Pertama atasan biasanya punya kekuasaan untuk memberikan imbalan dan hukuman, dan bawahan mungkin merasa terancam. Kedua evaluasi pimpinan sering merupakan proses satu arah yang membuat bawahan defensif. Ketiga atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang balik. Sehingga sedikit sekali terjadi pangarahan; karyawan cenderung tidak sungguh-sungguh mendengarkan umpan balik negatif yang diberikan kepada mereka; dan timbullah pembenaran tindakan. Seyogyanya organisasi sering mengundang orang lain untuk ikut dalam proses penilaian. Tindakan ini meningkatkan keandalan dan keadilan yang dirasakan dari proses penilaian. Disamping itu tindakan semacam ini menciptakan keterbukaan yang lebih besar dalam sistem penilaian kinerja dan mempertinggi kualitas hubungan atasan bawahan.
4.2. Penilaian Diri Sendiri.
Penggunaan penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan sebagai bagian dari komponen manajemen berdasarkan sasaran. Bawahan berpartisipasi dalam proses evaluasi mungkin akan lebih terlibat dan punya komitmen dan tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga membantu dalam memperjelas peran karyawan dalam mengurangi konflik peran.
4.3. Penilaian Rekan Sejawat atau Anggota Tim.
Penggunaan penilaian anggota tim agaknya meningkat. Partisipasi karyawan, kerjasama tim dan pemberian wewenang. Salah satu alasannya adalah bahwa penilaian rekan sejawat terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang yang sangat bermanfaat. Alasan lain adalah penilaian kinerja secara individu tidak memberikan konstribusi kepada upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya menajemen partisipatif yang telah dan sedang berlangsung di saat ini.
4.4. Penilaian Ke Atas atau Terbalik.
Organisai semacam ini telah mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk mengetahui opini mereka tentang manajemen, tetapi pada umumnya tipe penilaian ini, yang disebut penilaian ke atas atau penilaian terbalik, tetap populer. Perusahaan ini menggunakan ranting bawahan dalam hal bagaimana pimpinan/manajer mereka menjalankan manajemen untuk memperbaiki operasi, merampingkan hierarkir organisasi mereka, dan mengembangkan manajer-manajer yang lebih baik.
4.5. Penilaian Pelanggan.
Penilaian pelanggan dari berbagai konteks sangatlah tepat, Misalnya suatu klinik kesehatan di kota kupang secara rutin meminta pasien memberi rating penjaga meja pasien dan tenaga perawat mengenai perilaku mereka seperti sopan, santun, kecepatan, dan kualitas perawatan. Untuk mendorong pelanggan mengembalikan survey tersebut seyogyanya mengadakan lomba undian bulanan pencucian karpet secara cuma-cuma. Para pemasang dengan rating tertinggi diberi penghargaan uang dan diberi pujian dengan kata-kata.
4.6. Penilaian Yang Mengacu Pada Norma.
Bagi kebanyakan tipe keputusan sumber daya manusia, pertanyaan fundamental seringkali adalah siapa yang berkinerja paling bagus, siapa yang harus dipertahankan, kalau kita menguarangi tenaga, siapa yang harus diberi tugas khusus. Untuk jenis-jenis keputusan ini satu dari beberapa format kinerja yang mengacu pada norma adalah tepat.
4.7. Rangking langsung.
Dalm rangking langsung atasan mengurutkan para pemegang jabatan dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja keseluruhan. Pemegang jabatan juga bisa dirangking dengan memperhatikan pada tugas-tugas khusus. Namun sistem perangkingan tersebut hanya cocok pada organisasi kecil. Jika jumlah pemegang jabatan bertambah akan sulit melihat perbedaan-perbedaan dalam kinerja mereka terutama untuk pemegang jabatan tingkat rata-rata. Dalam hal ini rangking alternatif bisa membantu.
5. Memanfaatkan Penilaian Kinerja Untuk Memaksimumkan Kinerja
Pengukuran kinerja yang seharusnya mencerminkan masa lalu, bukan tujuan yang harus dicapai, melainkan sarana untuk memasuki masa depan yang lebih produktif. Penilaian kinerja mencapai potensinya tidak cukup hanya melakukannya; karyawan harus bertindak sesuai penilaian. Atasan biasanya mempunyai tanggungjawab mengkomunikasikan hasil-hasil penilaian kepada bawahannya untuk meningkatkan kinerja karyawan. Atasan bisa membantu kelancaran pemanfaatan penilaian tersebut secara efektif dengan melatih tentang seni umpan balik dan memberikan sumber-sumber daya pengembangan keahlian, keterampilan dan pengetahuan kepada karyawan. Prinsip-prinsip tersebut mungkin lugas, namun sedikit sekali organisasi mengklaim telah menyempurnakan sistem manajemen kinerja karyawan. Tidak sedikit rintangan untuk memaksimalkan kinerja yang melekat dalam kehidupan organisasi. Hal ini tergantung peran aktif dari semua komponen dalam organisasi yang terlibat didalamnya untuk mencapai sesuatu kinerja yang lebih profesional.
6. Kendala Terhadap Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menyangkut kegiatan dengan sarat soal emosional : Penilaian terhadap kontribusi seseorang kepada organisasi. Sinyal-sinyal yang diterima seseorang mengenai penilaian mempengaruhi harga diri dan kinerja berikutnya. Bilamana berjalan lancar, maka penilaian akan mudah. Setiap orang ingin memberikan dan memperoleh umpan balik. Perbaikan sering datang dengan perlahan-lahan sebagian karena adanya konflik yang melekat dalam proses penilaian, sehingga mengganggu pengumpulan data secara jujur, pembagian data, dan pemanfaatan data. Penilaian kinerja sering mendapatkan angka rendah dari karyawan, pimpinan, para pakar. Masalah-masalah ini juga mencerminkan prefensi normal interaksi sosial positif.
6.1. Kurangnya integrasi strategis.
Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tidak sejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu penyebabnya adalah sumber daya manusia tidak diberikan perioritas yang sama dengan sumber daya manusia lain selama perencanaan strategis, ketimbang sebagai antisipasi terhadap inisiatif-inisiatif. Penjelasan lain adalah untuk membangun hubungan semacam ini dibutuhkan waktu dan sumber daya manusia lainnya.
6.2. Kekuasaan dan politik.
Penilaian kinerja mempunyai kekuasan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan biasanya yang lebih tinggi mengevaluasi karyawan yang punya rangking lebih rendah dan kurang berkuasa. Selain itu bahwa penilaian mengarah pada konsekwensi formal seperti penghargaan dalam bentuk uang, promosi, dan pemecatan, serta konsekwensi informal seperti kritik khalayak dan hak-hak istimewa tertentu. Konsekwensi semacam ini biasanya diakui dan mempengaruhi orang yang dinilai, tetapi hasil penilaian mempunyai konsekwensi terhadap organisasi dan penilai. Jika penilaian dicampuradukan dengan kepentingan penilai terhadap konsekwensi bagi dirinya, maka yang dipakai sebagai dasar tindakan pada masa mendatang adalah informasi menyimpang dan tidak akurat. Dinamika penilaian semacam ini mengurangi nilai strategis informasi penilaian dan tindakan-tindakan yang didasarkan pada informasi yang akurat.
6.3. Sasaran pihak-pihak yang berkepentingan
Konflik tujuan berbagai unsur yang mempunyai kepentingan dalam proses penilaian bisa menghambat dalam upaya memaksimalkan kinerja. Dari sasaran organisasi dan individu muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi. Pada saat mengejar sasaran evaluasi, seorang atasan membuat penilaian yang mempengaruhi secara langsung karier dan imbalan bawahan. Dalam mengkomunikasikan penilaian ini dapat tercipta hubungan pertentangan dan saling kurang percaya antara atasan dan bawahan. Hal ini pada akhirnya menghalangi atasan bertindak sebagai pemecah masalah dan pelatih, yang berperan penting membantu sasaran-sasaran pengembangan.
7. Perdayakan Karyawan
Dalam manajemen proses penilaian hal yang paling sulit adalah mengumpulkan dan mengelola informasi tentang semua karyawan. Jika rentang kendali seorang pimpinan maka luas tugas bertambah sampai kepada tingkat yang tak dapat ditangani. Pemindahan tanggungjawab untuk membuat catatan kinerja kepada pemegang jabatan akan membantu dalam memecahkan masalah sekaligus meningkatkan persepsi tentang keadilan. Untuk melaksanakan tanggungjawab ini, pemegang jabatan perlu diberi pelatihan menuliskan standar kinerja dan mengumpulkan serta mendokumentasikan informasi kinerja. Pemegang jabatan harus menegosiasikan kembali standar kinerja yang telah usang atau tidak bisa dicapai karena adanya hambatan. Dengan demikian diperlukan komunikasi terbuka dua arah, sebagaimana iklim saling percaya.
Pendelegasian tanggungjawab menajemen kinerja memberikan beberapa keuntungan yakni, bawahan tidak lagi merupakan partisipasi pasif, tetapi beraksi terhadap arahan penyelia; bawahan mengidentifikasi rintangan kinerja dan membawanya ke perhatian para pimpinan, sikap defensifnya berkurang; penyelia bebas mengatur dan memberi pangarahan ketimbang melakukan pengawasan dan penjagaan; bawahan merasa ikut memiliki tanggungjawab dalam proses.
8. Tindak lanjut yang tepat
Tindak lanjut merupakan hal yang sangat penting untuk memastikan semua kesepakatan perilaku yang di rundingkan selama wawancara terpenuhi. Mengubah perilaku seseorang bukanlah hal yang mudah, penyelia dan juga bawahan cenderung mengenyampingkan kesepakatan perilaku. Konsekwensinya, penyelia harus menguji apakah bawahan tahu apa yang diharapkan, mempunyai strategis untuk memberikan kinerja sebagaimana yang di inginkan, dan menyadari konsekwensi perilaku yang baik dan yang buruk. Mereka juga harus memantau perilaku, memberi umpan balik, dan segera mendorong perilaku baru yang cocok dengan sasaran yang di inginkan. Dengan tidak adanyan umpan balik dan dorongan maka perilaku-perilaku baru tidak mungkin menjadi kebiasaan (habit) Dorongan bisa sederhana dengan tepukan di punggung atau pujian. Pekerjaan yang bagus atau bisa nyata seperti catatan yang dimasukan dalam arsip karyawan. Untuk beberapa perilaku, diperlukan pemantauan secara terus menerus.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar